Miłosz Garbarczuk | Wydarzenia | 

Polityka Energetyczna Polski do 2040 r. (PEP2040) nie jest już jedynie dokumentem strategicznym. Dla sektora wytwórczego, gdzie koszty energii stanowią znaczącą część kosztów operacyjnych, stała się realnym testem odporności biznesowej. Ci, którzy zignorują nadchodzące zmiany, mogą zapłacić wysoką cenę za swoją bierność.

Kosztowna przeszłość: dlaczego status quo nie jest już opcją

W ciągu najbliższych pięciu lat przedsiębiorstwa energochłonne doświadczą systematycznego wzrostu kosztów operacyjnych. Cena energii elektrycznej pójdzie wyraźnie w górę, napędzana przez kilka równoległych mechanizmów. Po pierwsze, przewiduje się dalszy wzrost cen uprawnień do emisji CO₂ w ramach EU ETS, a te koszty są wliczane w cenę energii kupowanej przez przedsiębiorstwa. Po drugie, opłaty za przesył i dystrybucję wzrosną, aby sfinansować niezbędne inwestycje w modernizację sieci i rozwój OZE. Po trzecie, w rachunkach za energię uwidocznione zostaną koszty wsparcia dla morskich farm wiatrowych, energetyki jądrowej i innych programów transformacyjnych.

Konsekwencje są proste do przewidzenia: koszt wytworzenia produktu (COGS) wzrośnie znacząco, co bezpośrednio przełoży się na utratę konkurencyjności cenowej zarówno na rynku europejskim, jak i globalnym. Marże operacyjne ulegną drastycznej erozji.

PEP2040 – presja łańcucha dostaw: kiedy klienci stawiają warunki

Wyzwania nie kończą się na kosztach energii. Nasilająca się presja ESG przekształca relacje biznesowe w całych łańcuchach dostaw. Odbiorcy, szczególnie duże korporacje międzynarodowe i sieci handlowe, mają własne, ambitne cele zero emisyjności. Coraz częściej wymagają od dostawców transparentności i realnej redukcji śladu węglowego.

Firmy, które nie będą w stanie wykazać się postępem w dekarbonizacji, po prostu wypadną z łańcuchów dostaw. Przegrają przetargi z konkurentami, którzy są “bardziej zieloni”, co nieuchronnie prowadzi do kurczenia się rynku zbytu dla opornych.

Problemy z kapitałem: gdy finansiści patrzą przez zielony pryzmat

Sektor finansowy już dokonuje znaczącej reorientacji. Banki i fundusze inwestycyjne wdrażają taksonomię UE i krycia ESG do oceny ryzyka inwestycyjnego. Równolegle ubezpieczyciele podnoszą stawki dla firm postrzeganych jako “brudne” lub wysoko ryzykowne.

W praktyce oznacza to, że zdobycie kredytu na rozwój lub nawet na bieżące potrzeby obrotowe stanie się trudniejsze i droższe. Koszt ubezpieczenia aktywów wzrośnie, a dostęp do kapitału zostanie znacząco ograniczony dla przedsiębiorstw, które nie wskażą wyraźnej ścieżki transformacji.

Śmiertelny cios: nadchodzący podatek węglowy CBAM

Perspektywa 15-letnia przynosi jeszcze poważniejsze wyzwanie w postaci pełnego wdrożenia mechanizmu CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism). To podatek od emisji CO₂ wbudowanego w importowane produkty, obejmujący m.in. stal, aluminium, cement, nawozy i energię elektryczną.

Nawet jeśli niektórym firmom uda się przetrwać na rynku krajowym, eksport ich wyrobów do UE stanie się ekonomicznie nieopłacalny. Produkty obciążone wysokim podatkiem będą zbyt drogie dla odbiorców europejskich, co skutecznie zamknie rynek eksportowy dla opornych.

Technologiczne zacofanie: pułapka niskiej efektywności

Podczas gdy konkurenci inwestują w nowoczesne, energooszczędne maszyny, OZE, magazyny energii i cyfrowe systemy zarządzania energią (EMS), firmy pozostające przy starych modelach biznesowych staną się przestarzałymi, mało wydajnymi “wampirami energetycznymi”. Będą produkować drożej, wolniej i mniej elastycznie, tracąc stopniowo zdolność konkurowania na jakimkolwiek rynku.

Kryzys wizerunkowy: piętno “brudnej” firmy

Społeczna i konsumencka presja na ekologię będzie tylko rosła. Bycie firmą “węglową” stanie się piętnem, które odbije się na wartości marki, lojalności klientów i zdolności do przyciągania najlepszych talentów. Dla młodego pokolenia pracowników pracodawca z wartościami ESG będzie nie tyle opcją, co standardem.

Koszt bierności: podsumowanie ryzyk

Strategia “nic nie robimy” prowadzi donikąd. Erozja marż w ciągu najbliższych 5 lat, utrata rynków zbytu z powodu wymogów ESG i CBAM, trudności w finansowaniu rozwoju, technologiczne zacofanie i ostateczna marginalizacja – oto realistyczna perspektywa dla przedsiębiorstw, które zignorują wyzwania PEP2040.

Polityka energetyczna nie jest wyborem, lecz nadchodzącą rzeczywistością. Bierność okazuje się najdroższą i najbardziej ryzykowną strategią, jaką mogą dziś przyjąć przedsiębiorcy z sektora wytwórczego. Czas na działanie jest teraz – przed podjęciem decyzji, które zaważą na przyszłości ich firm.

PEP2040: Strategie nie tylko przetrwania, ale i rozwoju. Od czego zacząć?

Od czego zacząć? Rekomendujemy rozpoczęcie od “Efektywności i Optymalizacji” oraz “Strategii Zakupowej”. Są to działania leżące w gestii samego przedsiębiorstwa, często o stosunkowo niskich nakładach inwestycyjnych i szybkim czasie zwrotu, które fundują nam “poduszkę bezpieczeństwa” finansowego na dalsze, większe inwestycje.

Oto główne filary strategii radzenia sobie z PEP2040:

1. Strategia Efektywności i Optymalizacji („Najpierw oszczędzaj, później wydawaj”)

• Na czym polega? To fundamentalny krok: maksymalne zmniejszenie zużycia energii i surowców w istniejących procesach. Opiera się na szczegółowym audycie energetycznym, walce z marnowaniem mediów (powietrza, pary, wody), termomodernizacji oraz inwestycjach w energooszczędne urządzenia i oświetlenie. To także zmiana myślenia o odpadach na rzecz gospodarki o obiegu zamkniętym – poszukiwanie sposobów na ich zagospodarowanie jako produktów ubocznych.
• Dlaczego od tego zacząć? Każda zaoszczędzona kilowatogodzina lub gigadżul to pieniądz, który nie został wydany. Redukuje to naszą ekspozycję na wzrost cen energii i poprawia marże od zaraz.

2. Strategia Zakupowa i Zarządzania Łańcuchem Dostaw (TCO)

• Na czym polega? Przejście z myślenia o „cenie zakupu” na analizę Całkowitego Kosztu Własności (TCO). Dla surowców i komponentów oznacza to uwzględnienie w kalkulacjach przyszłych kosztów CBAM, logistyki, ryzyka wizerunkowego i dostępności. Wybór dostawcy z UE, choć czasem droższy w cenie katalogowej, może okazać się tańszy w dłuższej perspektywie. Podobna analiza dotyczy umów na zakup energii – poszukiwanie stabilnych, zielonych kontraktów (np. PPA).
• Dlaczego to ważne? Zabezpiecza firmę przed nieprzewidywalnymi szokami kosztowymi związanych z mechanizmami granicznymi UE i pozwala budować bardziej odporne i przewidywalne łańcuchy dostaw.

3. Strategia Aktywnego Uczestnictwa w Rynku Energii

• Na czym polega? Monetyzacja elastyczności energetycznej zakładu. Udział w programach DSR (Demand Side Response), czyli świadoma, wynagradzana redukcja poboru mocy w godzinach szczytu. Docelowo także inwestycje we własne źródła wytwórcze (fotowoltaika, kogeneracja) i magazyny energii, które pozwalają unikać najwyższych stawek za prąd i sprzedawać usługi sieciowe.
• Jaki jest pożytek? DSR generuje NOWY PRZYCHÓD bez inwestycji w maszyny czy nowe moce produkcyjne. To często niedoceniane źródło gotówki, które bezpośrednio poprawia rentowność.

4. Strategia Współpracy i Wpływu

• Na czym polega? Lobbowanie przez branżowe stowarzyszenia i izby gospodarcze na rzecz racjonalnych, sprawiedliwych i korzystnych dla przemysłu rozwiązań prawnych. Chodzi o aktywny udział w konsultacjach, working groups w ministerstwach i Komisji Europejskiej, by głos przemysłu był słyszalny. Dotyczy to tak kluczowych kwestii jak: szczegóły implementacji CBAM, krajowy system wsparcia dla zielonego wodoru w przemyśle, definicja „czystej” produkcji stalui czy realne warunki dostępu do funduszy modernizacyjnych.
• Dlaczego to konieczne? Żadne przedsiębiorstwo nie przeforsuje samodzielnie zmian systemowych. Siła leży we wspólnym, zorganizowanym głosie branży, który może kształtować politykę, a nie tylko się do niej dostosowywać.

5. Strategia Innowacji i Dywersyfikacji („To, co dziś jest kosztem, jutro może być produktem”)

• Na czym polega? Długoterminowe inwestycje w nowe, niskoemisyjne technologie produkcji (np. oparte na zielonym wodorze), badania nad nowymi produktami o niższym śladzie węglowym lub znalezienie nowych zastosowań dla odpadów poprodukcyjnych.
• Jaki jest cel? To strategia na budowanie przewagi konkurencyjnej w perspektywie 10-15 lat. Pozwala nie tylko dostosować się do norm, ale stać się liderem w nowej, zielonej gospodarce.

W kolejnym numerze naszego cyklu „PEP2040: Jak nie tylko przetrwać, ale na tym zarobić?” szczegółowo rozłożymy na czynniki pierwsze dwa pierwsze filary: Efektywność oraz Strategię Zakupową. Pokażemy, krok po kroku, jak przeprowadzić audyt energetyczny, na co zwrócić uwagę w umowach energetycznych i jak praktycznie wdrożyć zasadę TCO w działach zakupów, by już w ciągu najbliższych 12 miesięcy odnotować realne oszczędności.

O autorach: Wnuk / Garbarczuk

Tomasz Wnuk
Ponad 25 lat doświadczenia w przedsiębiorstwach energochłonnych. Wieloletni menedżer kategorii energii, specjalizujący się w zakupach, kontraktach i strategiach efektywności energetycznej.

Miłosz Garbarczuk
Ekspert z ponad 15-letnim doświadczeniem w zarządzaniu przedsiębiorstwami, w tym zarządzaniu operacyjnym oraz realizacji dużych projektów inwestycyjnych. Specjalizuje się w transformacji zakładów produkcyjnych, optymalizacji procesów oraz wdrażaniu rozwiązań poprawiających efektywność energetyczną. Jako zdecydowany lider łączy strategiczne myślenie z praktycznymi działaniami, zapewniając realne oszczędności i zrównoważony rozwój w przemyśle.