Ostatni weekend lutego, w ikonicznych wnętrzach warszawskiej Rotundy PKO tętnił wyjątkową energią. Podczas prestiżowej konferencji B in Banking odbył się panel dyskusyjny, w którym uczestniczyli eksperci rynku finansowego: Michał Zwyrtek (Zwyrtek & Partners), Jakub Papierski (VeloBank S.A.) oraz Marcin Tobor (Excalibur Capital).
Debata – „Polski Rynek M&A w Globalnym Ekosystemie: Transakcje Cross-Border vs. Konsolidacja Krajowa. Dylematy Strategiczne przy Budowaniu Wartości”, której patronem medialnym były Europerspektywy, stała się areną zderzenia twardych danych makroekonomicznych, bankowego rygoru, praktyki transakcyjnej oraz psychologii zarządzania zmianą.
W panelu “B in banking” godziliśmy się co do jednego: polski rynek, który znaliśmy jeszcze dekadę temu, bezpowrotnie przeminął. Skończyła się era łatwego, taniego pieniądza. Żyjemy w epoce podwyższonego kosztu kapitału, potężnej zmienności geopolitycznej i technologicznej rewolucji, która bezpardonowo przetasowuje karty na gospodarczym stole. Jak w tych warunkach budować trwałą wartość dla akcjonariuszy i nie polec na polu potransakcyjnej integracji?
Koniec „pułapki wiecznych targetów”. Twarde dane otwierają dyskusję
Ramy dyskusji “B in Banking” ustawiły najnowsze dane rynkowe z 2025 roku, które dowodzą gigantycznej zmiany jakościowej. Choć wolumenowo rynek ustabilizował się na poziomie około 330 transakcji (według raportów Fordata i Navigator Capital), to ich struktura i wartość uległy drastycznej transformacji, napędzanej zjawiskiem tzw. megadeals.
Kluczową statystyką, wokół której toczyła się pierwsza część debaty, był drastyczny wzrost ambicji zagranicznych rodzimego biznesu. Blisko 50% polskich przedsiębiorców deklaruje dziś plany inwestycji poza granicami kraju (wobec zaledwie 21% w 2023 roku), a polskie bezpośrednie inwestycje zagraniczne rosną lawinowo. Polski rynek M&A osiągnął operacyjną dojrzałość. Historyczny paradygmat, w którym londyńskie City czy nowojorskie Wall Street traktowały Polskę niemal wyłącznie jako rynek tanich, dobrze zorganizowanych „targetów” do przejęcia w ramach optymalizacji kosztowej, ostatecznie upadł.
Dowodów dostarcza sama praktyka rynkowa. Fenomenalna ekspansja InPostu – przejęcie brytyjskiego operatora Yodel za 106 milionów funtów czy hiszpańskiego Sending – udowadnia, że polski kapitał decyzyjny z powodzeniem eksportuje nie tylko pieniądze, ale przede wszystkim przewagę technologiczną. Ostatnie wydarzenia z lutego bieżącego roku, czyli potężne wezwanie na akcje InPostu o wartości niemal 7,8 mld EUR przez konsorcjum FedEx i Advent, jedynie pieczętują fakt, że polskie aktywa stały się centralnymi elementami globalnych układanek strategicznych.
Konsolidacja czy Cross-Border? Pomiędzy excelem a czynnikiem ludzkim
Najwięcej emocji wzbudziła analiza najtrudniejszego dylematu współczesnych zarządów: wyboru pomiędzy konsolidacją rynku krajowego a skomplikowaną ekspansją cross-border.
Z perspektywy inwestorów finansowych i funduszy Private Equity, silne rozdrobnienie polskiego rynku wciąż stwarza ogromne pole do popisu dla strategii buy-and-build. Lokalna konsolidacja uchodzi za bezpieczniejszą – pozwala na szybszą realizację synergii operacyjnych, omija bariery językowe i opiera się na ujednoliconych ramach prawa pracy. Praktyka pokazuje jednak, że proces ten przypomina nierzadko “walkę w błocie” o każdy ułamek wskaźnika EBITDA. Konsolidacja rynku pełnego firm rodzinnych to trudne negocjacje z założycielami, którzy zmagają się z obawą przed utratą dorobku życia i często utrzymują nierealistyczne oczekiwania cenowe zakotwiczone w minionych czasach zerowych stóp procentowych.
Z drugiej strony, wychodzenie za granicę kusi dywersyfikacją i prestiżem. W dyskusji mocno wybrzmiało jednak ostrzeżenie płynące wprost z twardych badań (m.in. Harvard University): od 70% do 90% fuzji i przejęć kończy się niepowodzeniem. Dlaczego? Głównie z powodu fiaska integracji potransakcyjnej. Katastrofy w transakcjach transgranicznych rzadko mają swoje źródło w błędnych modelach finansowych. Wynikają raczej z braku właściwego zarządzania zmianą. Polski kapitał, wchodząc na rynki Europy Zachodniej, często zderza się z potężnymi radami zakładowymi, odmienną kulturą pracy, a błędy w komunikacji błyskawicznie prowadzą do rotacji kluczowych pracowników (brain drain). Sukces na obcym rynku wymaga inteligentnej integracji, elastyczności i poszanowania lokalnych realiów, a nie ślepego narzucania własnych procesów.
Dystans sektora bankowego i alternatywa w postaci Private Credit
Zderzenie wielkich ambicji transakcyjnych z rygorystyczną perspektywą sektora bankowego stanowiło niezwykle istotny element panelu. Środowisko “higher for longer”, charakteryzujące się podwyższonymi stopami procentowymi, brutalnie zweryfikowało klasyczny model tanich wykupów lewarowanych.
Tradycyjne banki komercyjne widzą dziś znacznie wyższe ryzyko systemowe. Kredytowanie odważnych przejęć zagranicznych to potężne wyzwanie z uwagi na ryzyko walutowe. Koszty instrumentów zabezpieczających (hedgingu), w sytuacji gdy dług jest w złotówkach a przychody z zagranicy w euro lub funtach, nierzadko drastycznie obniżają opłacalność całego projektu. Z perspektywy bankowej kluczowe pozostaje bezpieczeństwo, rygorystyczne spełnianie kowenantów i minimalizacja ryzyka operacyjnego.
Spojrzenie w rok 2026. Polska w oku cyklonu
Konkluzje zamykające panel napawają ostrożnym optymizmem. Oczekiwane w 2026 roku stopniowe obniżki stóp procentowych z pewnością odblokują zamrożony na rachunkach funduszy Private Equity kapitał. Geopolityka pozostanie potężnym, obosiecznym czynnikiem – musimy nawigować wśród rosnących barier europejskiego protekcjonizmu, ale Polska jednocześnie pozycjonuje się jako absolutnie centralny hub logistyczno-finansowy dla globalnego nearshoringu i przyszłej odbudowy Ukrainy. Sektor TMT wciąż będzie generował istotny ruch, ale na horyzoncie rysują się gigantyczne konsolidacje w obszarach dekarbonizacji (transformacja energetyczna, BESS) oraz w przemyśle zbrojeniowym.
Polski kapitał gra już w globalnej ekstraklasie. Nasi doradcy, menedżerowie i inwestorzy biegle operują na najtrudniejszych instrumentach inżynierii finansowej. Jednak najważniejsza lekcja z tegorocznej edycji B in Banking jest uniwersalna: nawet najgenialniej ustrukturyzowana transakcja polegnie, jeśli zarządy zignorują zarządzanie zmianą. Budowanie trwałej wartości to nie tylko finansowa maestria w zasypywaniu luki wycenowej, ale przede wszystkim umiejętność łączenia organizacji na poziomie ludzkim.
