Od pracy z pacjentami do budowy ogólnopolskiej organizacji – Beata Drzazga to przykład świadomego przywództwa opartego na wizji, konsekwencji i głębokim zrozumieniu roli biznesu w służbie ludziom. W rozmowie opowiada o tym, jak naturalne predyspozycje liderskie przerodziły się w strategiczne zarządzanie, jakie decyzje umożliwiły dynamiczne skalowanie działalności oraz dlaczego empatia, dyscyplina i jasno określony cel są fundamentem trwałego wzrostu.
Wydarzenia | Beata Drzazga | Drzazga Clinic
Kiedy pojawił się moment przełomowy, w którym z codziennej pracy z pacjentami przeszła Pani do roli liderki organizacji?
Ten moment tak naprawdę pojawił się dużo wcześniej – najpierw w mojej głowie. Zawsze miałam naturalne predyspozycje liderskie. Już w szkole, a nawet w przedszkolu, byłam osobą, która inicjuje działania i pociąga za sobą innych. Bardzo wcześnie zauważamy przecież, czy jesteśmy tymi, którzy wychodzą z inicjatywą, czy raczej czekają, aż ktoś inny zrobi pierwszy krok – ja należę do tych pierwszych.
Od początku myślałam o tym, żeby stworzyć coś własnego – coś lepszego niż to, co widziałam wokół siebie. Organizację, w której będzie można wprowadzić wyższe standardy: lepsze warunki pracy, większy szacunek wobec ludzi – zarówno ze strony personelu, jak i pacjentów.
Kluczowe było dla mnie wprowadzanie nowości. Już 25 lat temu mówiłam o innowacjach w usługach – na długo zanim stało się to modne. W tamtym czasie innowacje kojarzono głównie z przemysłem czy technologią. Dla mnie innowacją było jednak coś innego: sposób zarządzania, podejście do ludzi, komunikacja, relacje z partnerami.
Z czasem zaczęłam słyszeć od dziennikarzy, że jestem „innym przedsiębiorcą” – bardziej dostępnym, naturalnym. To był dla mnie ważny sygnał. Oczywiście pojawiały się głosy, że powinnam budować większy dystans, ale nigdy nie czułam potrzeby tworzenia sztucznego wizerunku. Wręcz przeciwnie – im więcej osiągałam, tym większą satysfakcję dawało mi to, że mogę pozostać sobą.
Czy pamięta Pani moment, w którym myślenie o firmie zmieniło się z lokalnego na ogólnopolskie?
Beata Drzazga: Od początku myślałam szeroko. Moim celem było zbudowanie organizacji obecnej we wszystkich województwach, a w dalszej perspektywie – także za granicą. Nie postrzegałam tego biznesu jako lokalnego projektu, tylko jako coś, co ma potencjał w znacznie większej skali.
Pierwszym sygnałem było to, że zaczęli zgłaszać się do nas pacjenci z różnych województw. Wtedy nie nazywałam tego jeszcze skalowaniem, ale naturalnie pojawiła się potrzeba odpowiedzi na ten popyt.
A co było najbardziej pomocne w momencie, kiedy zaczęła Pani skalować biznes – przechodząc od małej działalności do struktury ogólnopolskiej?
Beata Drzazga: Kluczowa była koncentracja i dyscyplina. Pracowałam z dyrektorami nad planem praktycznie od rana do wieczora. Skalowanie wymaga bardzo precyzyjnego podejścia – trzeba rozpisać wszystkie obszary: od pozyskania personelu, przez infrastrukturę, po odwzorowanie sprawdzonych procesów w kolejnych lokalizacjach. To często kilkadziesiąt równoległych tematów, które trzeba poukładać i konsekwentnie realizować.
Delegowałam zadania, ale pozostawałam w stałym kontakcie z zespołami. Dla mnie bardzo ważne było, żeby ludzie czuli odpowiedzialność i sprawczość, ale jednocześnie mieli jasny kierunek. Fundamentem była pasja tworzenia i wizja tego, dokąd zmierzamy – bez tego trudno utrzymać tempo wzrostu.
Jakie decyzje miały w tym procesie kluczowe znaczenie? Czy punktem wyjścia była chęć pomagania ludziom?
Beata Drzazga: Zdecydowanie tak. Najważniejsze jest to, co chcemy dać ludziom. W moim przypadku od początku była to realna pomoc pacjentom i empatia, ale bardzo szybko zrozumiałam, że za tym musi iść dobrze zorganizowany, efektywny biznes.
Jeżeli ma się jasno określony cel i spójną wizję, podejmowanie decyzji staje się prostsze – one po prostu prowadzą w jednym kierunku. Natomiast skalowanie wymaga też dużej konsekwencji. Nie ma tu miejsca na przypadkowość, brak zaangażowania czy pozostawanie w strefie komfortu. To jest proces, który wymaga pracy, odwagi i gotowości do ciągłego wychodzenia poza to, co znane.
W jaki sposób udało się Pani zarządzać różnymi biznesami – również tymi prowadzonymi za granicą?
Beata Drzazga: W różnych krajach podejście do przywództwa wygląda inaczej. W Niemczech przez długi czas trudno było przebić się młodej kobiecie na stanowisku prezesa – tam dużą rolę odgrywa wiek i staż. W Polsce z kolei stosunkowo młodzi przedsiębiorcy bardzo szybko osiągają wysokie pozycje. To daje ogromne możliwości, ale jednocześnie wymaga pokory i realnego doświadczenia, żeby za tym tempem rozwoju szła jakość zarządzania.
Kluczowe jest dobranie odpowiednich ludzi. To jeden z najtrudniejszych elementów zarządzania, bo nie zawsze trafiamy idealnie za pierwszym razem i czasem trzeba podejmować decyzje o zmianach personalnych.
Mam też pełną świadomość, że tam, gdzie nie ma mojej bezpośredniej energii i zaangażowania, procesy przebiegają wolniej. Dlatego tak istotne jest budowanie zespołów, które są samodzielne i odpowiedzialne.
Paradoksalnie jednak rozwijanie kolejnych biznesów bardzo mi pomogło. Pozwoliło mi wyjść z dużego operacyjnego zaangażowania w głównej firmie i spojrzeć na nią z dystansu. Dzięki temu zobaczyłam, w których obszarach przesadzam, gdzie mogę odpuścić i gdzie potrzebna jest większa równowaga.
A jakie było największe wyzwanie biznesowe w ciągu tych 25 lat?
Beata Drzazga: Wyzwania w rozwijającej się organizacji są codziennością – właściwie nigdy nie ma momentu, w którym można powiedzieć, że firma jest „na prostą”. Dlatego bardzo ważne jest, żeby zespół rozumiał, że zmiana to naturalny element funkcjonowania biznesu.
Oczywiście pojawiały się wyzwania systemowe – zmiany legislacyjne czy polityczne. Natomiast największym sprawdzianem była pandemia koronawirusa. Wtedy w praktyce zadziałały wartości, o których zawsze mówiliśmy.
Podjęłam decyzję, że pracownicy muszą mieć poczucie bezpieczeństwa – nikt nie może się obawiać o wynagrodzenie. Uruchomiłam zasoby firmy, żeby zapewnić ciągłość działania i bezpieczeństwo zarówno personelu, jak i pacjentów. Jako lider nie mogłam pozwolić sobie na okazywanie strachu, mimo że sytuacja była bezprecedensowa i nikt nie miał gotowych odpowiedzi.
Konsekwencje były bardzo konkretne – musiałam zamknąć działalność BetaMed International w Las Vegas. Później kolejnym wstrząsem była wojna. Mimo to organizacja przetrwała, bo opiera się na silnych relacjach i poczuciu wspólnoty.
Była Pani bardzo zaangażowana w procesy rekrutacyjne. Czy nadal bierze w nich Pani bezpośredni udział?
Beata Drzazga: Tak, od początku było to dla mnie bardzo ważne. Pierwsze sto osób zatrudniałam osobiście, bo nie wyobrażałam sobie budowania organizacji bez znajomości ludzi, którzy ją tworzą. Każda osoba musiała rozumieć wartości, na których opiera się firma. Dziś nadal angażuję się w rekrutacje – obecnie w ramach projektu Drzazga Clinic. To fundament, bez którego nie da się budować trwałej organizacji.
Jak zmieniał się Pani styl przywództwa – od operacyjnego działania do roli mentorki i stratega?
Beata Drzazga: To był proces naturalny. Na początku miałam potrzebę bycia zaangażowaną we wszystko – również dlatego, że obawiałam się, jak zostanie odebrane delegowanie zadań.
Z czasem zobaczyłam, że pracownicy chcą brać odpowiedzialność i są z tego dumni. To był moment przełomowy – pozwolił mi skupić się na strategicznym rozwoju firmy.
Musiałam też nauczyć się zarządzać relacjami i dystansem. Na początku byłam bardzo blisko zespołu – czasem aż za bardzo. Zdarzało się, że prowadziło to do przekraczania granic. Dziś wiem, że skuteczne przywództwo to równowaga między empatią a wymaganiami. Empatia jest ważna, ale musi iść w parze z jasnymi zasadami i odpowiedzialnością.
Podsumowując, jak wynika z Pani doświadczeń: skalować czy nie skalować biznesu?
Beata Drzazga: Zdecydowanie skalować. Jeżeli rynek potrzebuje naszych usług, rozwój jest naturalnym kierunkiem. Daje satysfakcję, pozwala budować wartość i realnie wpływać na życie ludzi.
Ale wraz ze skalą rośnie odpowiedzialność. Dlatego najważniejsze jest, żeby nie stracić fundamentów – wartości, jakości i człowieczeństwa. To one w długim okresie decydują o sile organizacji.
Dziękuję za rozmowę.
