Z dr. Januszem Michałkiem — Wiceprezesem Zarządu spółki Towarzystwa Biznesowe S.A., wcześniej Prezesem Zarządu Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej oraz Unimot Terminale — rozmawia Redakcja magazynu „Europerspektywy”.
Towarzystwa Biznesowe SA | Biznes
CZĘŚĆ I
Menedżer, nie sektor
Czytając Pana życiorys, można odnieść wrażenie, że nie ma jednej branży, w której Pan się specjalizuje. Strefa ekonomiczna, terminale paliwowe, klaster energii, dziś organizacja zrzeszająca przedsiębiorców oraz holding energetyczny. Co to za ścieżka?
Janusz Michałek: To ścieżka menedżera, nie sektora. Wolę takie postawienie sprawy, bo jest uczciwsze. Specjalizacją nie są dla mnie ani produkt, ani branża. Specjalizacją jest sposób, w jaki się prowadzi duże organizacje, jak się dowozi inwestycje i jak się przekłada decyzję strategiczną na ruch operacyjny.
Sektory się zmieniały. Metoda została ta sama. Tę metodę zbudowałem przez ponad dwadzieścia lat pracy z inwestorami, samorządami, spółkami przemysłowymi i partnerami instytucjonalnymi. Dziś używam jej w energetyce lokalnej, w środowisku przedsiębiorców i w obszarze sukcesji firm rodzinnych. Wszędzie tam, gdzie wchodzę, robię to z pozycji właścicielskiej. Jestem akcjonariuszem albo współzałożycielem. To nie jest dla mnie kosmetyka. To zmienia sposób patrzenia na ryzyko.
Co to znaczy „metoda”? Brzmi to dość ogólnie.
Janusz Michałek: Konkretnie. Metoda to trzy rzeczy, które trzeba umieć robić jednocześnie. Czytać liczby i decydować na ich podstawie. Prowadzić ludzi tak, żeby zespół dowoził w terminie. I trzymać dyscyplinę regulacyjną w obszarach, gdzie jedno przeoczenie kosztuje rok pracy.
Nie ma w tym żadnej tajemnicy. Trudność polega na tym, żeby robić to przez lata, w różnych kontekstach, bez przerwy. Większość organizacji się sypie nie dlatego, że ma złą strategię. Sypie się, bo nie ma kogoś, kto pilnuje, żeby strategia spotkała się z kalendarzem i z budżetem.
„Specjalizacją nie jest dla mnie branża. Specjalizacją jest sposób, w jaki się prowadzi duże organizacje.”
CZĘŚĆ II
Od strefy do terminala
Zacznijmy od Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Prezesem był Pan w okresie, kiedy KSSE była jedną z najbardziej aktywnych stref w Europie.
Janusz Michałek: KSSE była dla mnie szkołą rozmowy z inwestorem. A inwestor patrzy na wszystko jednocześnie. Analizuje plan zagospodarowania, dostęp do mediów, koszt pracy, ryzyko regulacyjne, czas wydania pozwoleń. Decyzja inwestycyjna to nie jest punkt. To jest mapa, na której każdy element musi się zgadzać z innym.
Nauczyłem się tam pracy na styku decyzji prywatnej i realiów publicznych. Po jednej stronie zarząd zagranicznej grupy, który ma kwartał na decyzję. Po drugiej samorząd, wojewoda, regulator i mieszkańcy. Te dwa światy nie mówią tym samym językiem. Ktoś musi je tłumaczyć i ktoś musi gwarantować, że to, co zostało obiecane, się wydarzy.
W tamtym okresie KSSE przyciągnęła kapitał, który trudno przeliczyć inaczej niż w miliardach złotych. Ale dla mnie ważniejsze były miejsca pracy, które za tym poszły, i fakt, że Śląsk dostał inny obraz w głowach inwestorów. Z regionu pogórniczego stał się regionem produkcyjnym i logistycznym.
Po strefie pojawił się Unimot Terminale. Zupełnie inna skala i inny rodzaj odpowiedzialności.
Janusz Michałek: Inna logika. W strefie pracuje się z decyzją, która ma długi horyzont. W terminalu paliwowym pracuje się z infrastrukturą, która musi działać codziennie i przez dwadzieścia cztery godziny.
Tam nauczyłem się jednej rzeczy, którą powtarzam przy każdym projekcie, jaki dziś prowadzę. System albo działa ciągle i jest audytowalny, albo generuje straty równolegle finansowe, regulacyjne i reputacyjne. Nie ma stanu pośredniego. Każde odchylenie ma cenę.
W Unimocie zbudowaliśmy zespół, który tę dyscyplinę utrzymał. To dla mnie ważniejsze niż dowolny wskaźnik ze sprawozdania. Bo wskaźnik się zmienia. Zespół, który umie pracować w reżimie, zostaje.
CZĘŚĆ III
Klaster i decyzja, żeby zbudować coś własnego
Klaster Energii Żywiec to moment, w którym energia rozproszona przestała być dla Pana tematem teoretycznym.
Janusz Michałek: Klaster był pierwszym miejscem, gdzie zobaczyłem cały łańcuch w jednej skali. Wytwórcy, odbiorcy, operator, samorząd. Mniejsza skala niż w terminalu paliwowym, mniejsza niż w strefie. Ale mechanizm ten sam. Ktoś musi to policzyć, rozliczyć i utrzymać w ryzach.
To było laboratorium. W Żywcu zobaczyłem, czego rynek lokalnej energii naprawdę potrzebuje. Nie kolejnych instalacji. Warstwy zarządczej, która te instalacje opisze danymi i zamieni w aktywo. Bez tej warstwy spółdzielnia jest formalnością. Z tą warstwą zaczyna generować powtarzalny przychód dla gminy i mieszkańców.
I to doświadczenie doprowadziło Pana do współzałożenia Investrade Holding.
Janusz Michałek: Tak. To była świadoma decyzja menedżerska, nie nagła zmiana kursu. Doszedłem do punktu, w którym wiedziałem, czego rynek potrzebuje, znałem ludzi, którzy mogli to zbudować, i miałem zasób, żeby zaangażować się jako akcjonariusz i współzałożyciel. Nie wchodzi się w taką rolę z pozycji obserwatora. Wchodzi się z odpowiedzialnością.
Investrade jest dla mnie syntezą wszystkiego, czego nauczyłem się wcześniej. Trzeba tu jednocześnie rozmawiać z samorządem, prowadzić infrastrukturę krytyczną, dbać o rygor regulacyjny i budować zespół, który to utrzyma. To dokładnie ta sama metoda, którą stosowałem w strefie i w terminalu. Inny obiekt, ten sam reżim pracy.
„System albo działa ciągle i jest audytowalny, albo generuje straty. Nie ma stanu pośredniego.”
CZĘŚĆ IV
Wartości jako infrastruktura biznesu
Jest Pan Wiceprezesem Zarządu spółki Towarzystwa Biznesowe S.A. To organizacja, która od ponad dekady buduje w Polsce środowisko przedsiębiorców opartych na wspólnych wartościach. Co Pana tam przyciągnęło?
Janusz Michałek: Zrozumienie, że relacja w biznesie nie powstaje na konferencji. Powstaje przez lata wspólnej pracy z ludźmi, którzy myślą podobnie o tym, co jest uczciwe, a co nie. Towarzystwa są w Polsce jedną z niewielu organizacji, które stawiają tę sprawę otwarcie. Cztery filary: biznes, wiedza, wartości i relacje. To nie jest hasło. To kolejność, w której się to buduje.
Dziś w Towarzystwach jest ponad dwustu przedsiębiorców z różnych branż i ponad czterystu akcjonariuszy. Członkowie pochodzą z siedmiu krajów. Mówimy o sieci, która ma realną wagę kapitałową i decyzyjną, ale działa na bardzo prostym fundamencie: ludzie, którzy podzielają zasady, łatwiej się dogadują i taniej współpracują. To stara prawda kupiecka, którą gospodarka rynkowa odkrywa na nowo w każdym pokoleniu.
Co Pan dokładnie tam robi jako Wiceprezes?
Janusz Michałek: Patrzę na to jak na firmę. Towarzystwa Biznesowe to spółka akcyjna, nie klub. Mają strategię, mają wynik, mają rygor operacyjny. Moja rola to dołożenie do tego doświadczenia z dużych struktur. Sieć networkingowa, która chce mieć skalę krajową i międzynarodową, potrzebuje takich samych narzędzi jak holding energetyczny. Standardów, danych, procesów. Inaczej rozmywa się w spotkaniach.
Drugie zadanie to sukcesja. Polska wchodzi w pierwszą prawdziwą falę zmian pokoleniowych w firmach rodzinnych. Założyciele oddają stery dzieciom albo sprzedają biznesy. Bez przygotowania ten proces niszczy wartość, którą budowano trzydzieści lat. Dlatego razem z partnerami zaangażowałem się też jako akcjonariusz w Polski Fundusz Sukcesyjny. To projekt, który łączy kapitał, kompetencje i sieć kontaktów potrzebną, żeby ten proces przeprowadzić bez strat.
„Sieć networkingowa, która chce mieć skalę, potrzebuje takich samych narzędzi jak holding. Standardów, danych, procesów.”
CZĘŚĆ V
Co zostaje po menedżerze
Pracował Pan z setkami inwestorów, z dziesiątkami samorządów, z partnerami zagranicznymi. Co według Pana zostaje po menedżerze najwyższego szczebla, kiedy odchodzi z roli?
Janusz Michałek: Trzy rzeczy. Ludzie, których wyszkolił. Procesy, które przetrwają zmianę osoby na fotelu. I relacje, które są na tyle mocne, że pozostają niezależne od stanowiska. Reszta to próżność. Tytuły, prezentacje, zdjęcia z konferencji. To wszystko ma datę ważności krótszą niż się ludziom wydaje. Sprawdza się to, co działa po Pana wyjściu z pokoju.
Dlatego dziś, kiedy pracuję z młodszymi menedżerami w naszych spółkach, najwięcej czasu poświęcam temu, żeby przekazać im sposób myślenia. Liczby, dyscyplinę, kontekst regulacyjny. Charyzma jest mile widziana. Ale charyzma bez metody to ryzyko, a nie zasób.
Czy to jest jeszcze przyjemność, czy już rutyna?
Janusz Michałek: Przyjemność. Inaczej bym tego nie robił. Mam etap życia zawodowego, w którym mogę dobierać projekty. Wybieram te, w których widzę realne znaczenie, twardy problem i zespół, z którym warto pracować. Pieniądze są wynikiem, nie celem. To stara prawda, ale wciąż prawdziwa.
Lubię to, co robię, bo widzę bezpośredni związek między decyzją na poziomie zarządu a tym, co się dzieje w gminie, w firmie rodzinnej albo w sali, w której spotyka się dwustu przedsiębiorców. Krótki dystans między strategią a skutkiem to dla menedżera największa nagroda.
CZĘŚĆ VI
Co dalej
Czego Pan szuka w następnej dekadzie pracy?
Janusz Michałek: Powtarzalności. To trochę nieromantyczna odpowiedź, ale właściwa. Najtrudniej jest zbudować coś, co działa raz. Ale prawdziwe znaczenie ma to, co działa za drugim, dziesiątym i pięćdziesiątym razem, w innym miejscu, z innymi ludźmi, bez Pana obecności w pokoju.
Chcę też dalej pracować na styku biznesu prywatnego i sfery publicznej. Z mojego doświadczenia największe wartości powstają właśnie tam. Gdy prywatny kapitał i prywatne kompetencje spotykają się z realną potrzebą samorządu, państwa albo całej grupy przedsiębiorców, a nie z procedurą dla procedury.
Jedno zdanie na koniec.
Janusz Michałek: Karierę robi się przez metodę, nie przez branżę. Branże się zmieniają. Metoda zostaje. I to, co Pan zbuduje w jednej, można przenieść do następnej, jeżeli pracował Pan uczciwie.
DR JANUSZ MICHAŁEK
Menedżer z ponad dwudziestoletnią praktyką na styku rozwoju regionalnego, infrastruktury przemysłowej, energetyki lokalnej i budowy organizacji opartych na wartościach. Wiceprezes Zarządu Towarzystw Biznesowych S.A. Wcześniej Prezes Zarządu Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej oraz Unimot Terminale, związany także z Klastrem Energii Żywiec (OKE Żywiec). Doktor nauk.
Akcjonariusz i współzałożyciel kilku spółek na polskim rynku, w tym Investrade Holding S.A., Towarzystw Biznesowych S.A. oraz Polskiego Funduszu Sukcesyjnego. W swojej karierze prowadził projekty inwestycyjne o łącznej wartości liczonej w miliardach złotych, negocjował z inwestorami zagranicznymi z Europy, Azji i Ameryki Północnej oraz wprowadzał do realizacji dziesiątki przedsięwzięć przemysłowych, logistycznych i energetycznych. Wykładowca i mówca w obszarach zarządzania strategicznego, rozwoju regionalnego i transformacji energetycznej.
