Od kosztów do wartości: Nowe podejście do konkurencyjności polskich firm. Polska gospodarka na rozdrożu. Opowiadają Miłosz Garbarczuk i Marek Kowalczyk
Biznes | Wydanie 160 | MANDARINE Project Partners
Analizując pozycję konkurencyjną Polski na arenie międzynarodowej, warto przyjrzeć się danym dotyczącym kosztów pracy. Według danych ILOSTAT (Międzynarodowa Organizacja Pracy: https://ilostat. ilo.org/topics/labour-costs/), godzinowe koszty pracy w Polsce wynoszą 13,17 USD (w przeliczeniu na parytet siły nabywczej z 2017 roku). Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że Polska nadal pozostaje krajem o stosunkowo niskich kosztach pracy, szczególnie w porównaniu z takimi państwami jak Szwajcaria (67,76 USD) czy Niemcy (41,60 USD).
Jednak ta powierzchowna analiza może prowadzić do błędnych wniosków. Koszty pracy, choć istotne, stanowią tylko jeden z elementów składających się na całkowite koszty prowadzenia działalności gospodarczej. W rzeczywistości pozycja konkurencyjna Polski jest znacznie bardziej złożona i wymaga głębszej analizy uwzględniającej szereg innych czynników ekonomicznych i operacyjnych.
Wyzwania stojące przed polskimi przedsiębiorstwami
Polska gospodarka stoi obecnie przed poważnymi wyzwaniami, które znacząco wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstw. Przez wiele lat nasz kraj był postrzegany jako atrakcyjne miejsce dla inwestycji zagranicznych ze względu na niskie koszty produkcji i pracy. Jednak ta sytuacja uległa diametralnej zmianie. Polska przestała być uznawana za low-cost country, co stawia pod znakiem zapytania dalsze inwestycje zagraniczne i zmusza lokalne firmy do poszukiwania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej.
Wzrost kosztów prowadzenia działalności gospodarczej w Polsce jest spowodowany wieloma czynnikami. Duża zmienność legislacyjna na poziomie Unii Europejskiej wymaga od firm ciągłej adaptacji, często w bardzo krótkim czasie. Skokowe wzrosty kosztów pracy, będące niejednokrotnie wynikiem decyzji politycznych, a nie ekonomicznych, dodatkowo obciążają przedsiębiorstwa. Niestabilność geopolityczna, szczególnie sytuacja za wschodnią granicą, zwiększa ryzyko inwestycyjne i utrudnia długoterminowe planowanie. Do tego dochodzi znaczący wzrost kosztów energii, który dotyka praktycznie wszystkie sektory gospodarki.
Przykładem branży, która szczególnie odczuwa te zmiany, jest sektor automatyki dla przemysłu motoryzacyjnego. Firmy z tej branży muszą sprostać wymaganiom krótkich terminów realizacji projektów, jednocześnie zmagając się z wyższymi kosztami komponentów europejskich w porównaniu z chińskimi odpowiednikami. Dodatkowo długie terminy płatności stosowane w branży motoryzacyjnej powodują problemy z płynnością finansową, co szczególnie dotyka mniejszych podwykonawców.
W obliczu tych wyzwań przedsiębiorstwa muszą wypracować nowe strategie adaptacji.
Trzy filary nowej strategii konkurencyjności
Można wyróżnić trzy kluczowe obszary, w których firmy powinny szukać przewagi konkurencyjnej:
- Poprawa jakości zarządzania
- Skrócenie lead time
- Budowa wartości dodanej
Popraw jakość zarządzania
Pierwszym, fundamentalnym krokiem jest poprawa jakości zarządzania. Firmy muszą natychmiast zarzucić tradycyjną rachunkowość kosztową przy podejmowaniu decyzji menedżerskich i zastąpić ją podejściem rachunkowości przerobowej (Throughput Accounting). Trwanie przy paradygmacie Activity Based Costing przy ocenianiu rentowności produkcji i sensowności biznesowej decyzji może okazać się śmiertelnie niebezpieczne w obecnych warunkach rynkowych.
Kluczowe jest również właściwe ustalenie CELU firmy i odpowiednich mierników, eliminując te niewłaściwe oraz wszelkie tzw. motory dysharmonii, zgodnie z zasadą: zanim zaczniesz robić rzeczy właściwe, przestań robić to, co niewłaściwe. Tłuste marże, które dotychczas pozwalały zaabsorbować nieefektywności, stają się coraz rzadsze!
Nie mniej istotna jest kwestia jakości kadry menedżerskiej. Firmy muszą natychmiast dopasować ławkę menedżerów do potrzeb organizacji lub — jeśli to niemożliwe — dostosować wielkość firmy do posiadanych zasobów menedżerskich. Ten proces można przeprowadzić dobrowolnie lub czekać, aż wymusi go rynek, co zwykle bywa bolesne i chaotyczne.
Skróć lead time
Drugim obszarem, w którym polskie firmy mogą szukać przewagi, jest ich lokalizacja. Polska, ze względu na swoje położenie geograficzne, ma potencjał do zaoferowania znacznie krótszych czasów dostaw niż konkurenci z Dalekiego Wschodu, szczególnie w kontekście wysokich kosztów szybkiego transportu z Chin. Aby w pełni wykorzystać tę przewagę, przedsiębiorstwa powinny sięgnąć po rozwiązania z zakresu Teorii Ograniczeń (TOC) w produkcji, takie jak np. Simplified Drum-Buffer-Rope (S-DBR).
Pozwoli to na osiągnięcie bardzo wysokiej terminowości oraz konkurencyjnych czasów realizacji zamówień. Firma z branży produkcji dla sektora energetycznego ze Śląska osiągnęła w czasie kilku miesięcy terminowość znacznie przekraczającą 90%, przy jednoczesnej redukcji czasu realizacji zamówień o ponad połowę bez dokonywania znaczących inwestycji, obniżając poziom produkcji w toku i uwalniając kapitał obrotowy.
Co więcej, firmy nie powinny oddawać tej przewagi za darmo. Kluczowa jest umiejętna sprzedaż krótkich czasów dostaw. Krótkie czasy realizacji i możliwość produkcji w krótkich seriach oznaczają dla klientów zwiększoną elastyczność, obniżenie zaangażowanego kapitału i redukcję ryzyka. Te korzyści powinny być odpowiednio wycenione i komunikowane klientom jako istotna wartość dodana — a za wartość dodaną klienci chcą i powinni płacić.
Przykładem zastosowania takiego podejścia w firmie z południa polski z branży produktów bezpieczeństwa było zamrożenie 20% mocy produkcyjnych w firmie przy jednoczesnym stworzeniu systemu pull dla części produktów oraz tzw. supermarketów co przyniosło zmniejszenie zapasu w toku o około 30%, poprawę terminowości dostaw z 50% do 95% oraz poprawę rentowności. Dodatkowo firma miała też dostępny czas na rozwój produktów, co pozwoliło na zaproponowanie nowych rozwiązań i wzmocnieniu pozycji na rynku.
Buduj wartość dodaną przez inżyniering
Trzecim obszarem, na którym warto się skupić, jest budowa wartości dodanej wykraczającej poza prostą produkcję. Firmy powinny dążyć do wzmocnienia swoich kompetencji w zakresie Engineer-to-Order (ETO). Kluczowe jest rozwijanie umiejętności inżynierii wymagań, co pozwoli na lepsze zrozumienie i realizację potrzeb klientów. Równie istotne jest doskonalenie zarządzania w środowisku wieloprojektowym z wykorzystaniem metody łańcucha krytycznego (Critical Chain Project Management, CCPM).
Jednak głównym wyzwaniem w tym obszarze jest podporządkowanie sprzedaży tempu pracy inżynieringu — firmy muszą nauczyć się unikać pokusy nadmiernej zachłanności w przyjmowaniu zleceń. Niestety, pokusa myślenia “jeszcze jedno zamówienie zawsze wciśniemy”, jest bardzo wielka i w krótkim terminie przynosi pozorne zyski. Jednak przeciążenie zasobów nierealnymi zobowiązaniami wobec klientów zawsze źle się kończy.
Pewna firma z branży inżynieringowej z Dolnego Śląska stanęła na skraju bankructwa z powodu groźby gigantycznych kar umownych oraz całkowitego „zatkania się” i szalejącej zławieli (złej wielozadaniowości). Powód? Nadmierna sprzedaż. Brzmi to paradoksalnie, że za wysoka sprzedaż jest równie groźna, jak za niska, ale po chwili zastanowienia to logiczne. Teoria ograniczeń proponuje prostymi, praktycznymi rozwiązaniami tego problemu, zgodnie z hasłem „przestań zaczynać, zacznij kończyć!”.
Nie brak rozwiązań jest tu główną barierą, lecz niechęć do ich zastosowania biorąca się z niewiedzy lub krótkoterminowej pazerności.
Podsumowanie: czas na odważne decyzje
Podsumowując, polskie przedsiębiorstwa stoją przed koniecznością fundamentalnej zmiany w podejściu do prowadzenia biznesu. Jak mawiał Albert Einstein, „szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać innych rezultatów”.
W dzisiejszych, nienormalnych czasach konieczne jest sięganie po niestandardowe rozwiązania. Doświadczenie pokazuje, że najbardziej otwarte na wyjście poza dotychczasowe utarte sposoby działania są firmy, które doświadczają trudności lub stoją przed widmem poważnych problemów. Aby przetrwać i rozwijać się w nowej rzeczywistości gospodarczej, przedsiębiorstwa muszą być gotowe na odważne decyzje, innowacyjne myślenie i ciągłą adaptację.
Firmy, które najszybciej dostosują się do nowych warunków, mają szansę nie tylko przetrwać, ale i zbudować trwałą przewagę konkurencyjną na rynku globalnym. Kluczem do sukcesu będzie umiejętność łączenia efektywnego zarządzania, wykorzystania naturalnych przewag i budowy unikalnej wartości dla klientów.
5 kluczowych strategii dla nowoczesnego menedżera
Przewodnik po turbulentnych czasach
- Zmiana podejścia do rachunkowości zarządczej w podejmowaniu decyzji:
- odejście od tradycyjnej rachunkowości kosztowej na rzecz rachunkowości przerobowej.
- krytyczna rewizja stosowanych mierników efektywności: odejście od efektywności lokalnej na rzecz efektywności globalnej.
- Optymalizacja kadry zarządzającej:
- dostosowanie kompetencji menedżerskich do wielkości i potrzeb firmy lub wielkości firmy do istniejących kompetencji menedżerskich.
- wdrożenie metody WHO w zarządzaniu zasobami ludzkimi: maksymalizacja liczby graczy klasy a; kluczowe pytanie: “czy dziś zatrudniłbym tę osobę?”. Jeśli nie — wymiana.
- Wykorzystanie przewagi lokalizacyjnej Polski:
- implementacja rozwiązań teorii ograniczeń (toc) w produkcji.
- aktywna sprzedaż korzyści wynikających z krótkich czasów dostaw.
- Budowa wartości dodanej poprzez przejście z prostej produkcji do modelu Engineer-to-order (eto):
- rozwój kompetencji w zakresie inżynierii wymagań.
- doskonalenie zarządzania w środowisku wieloprojektowym z wykorzystaniem toc.
- strategiczne zarządzanie sprzedażą:
- synchronizacja tempa sprzedaży z możliwościami realizacyjnymi działu inżynieryjnego.
- unikanie pokusy nadmiernego obciążania mocy produkcyjnych.
